海尔下一步的目标是引爆物联网。根据预测，在2019年或2020年物联网将开始引爆。现在大家把物联网理解成传感器。其实传感器是物联网一个必要条件，就像移动互联网是电商的必要条件，没有移动互联网就没有电商。
物联网与互联网商业逻辑的区别是，互联网创造了双边和多边市场，因此它是一个交易平台。而物联网是一个交互的平台。交易平台带来的是你可以选择无数东西。但当你的选择越来越多的时候，你的满足会越来越少，因为交易并不是以你为中心的。例如，我们不是谷歌、Facebook的用户，我们只不过是它们的商品。它们获取我们的数数据，通过算法引导我们购买，控制我们。但是任何时候，愚弄用户都是不对的。
现在是物联网时代，将来一定以你（用户）为中心，因为要关注你的体验。这大概是最大的不同。做物联网，不能以手段为目的，不能说我做了很多传感器我就成了物联网企业。海尔能否引爆物联网这很难说，但这是我们奋斗的目标。
物联网需要辩证思想和系统论
做物联网企业，中国的传统文化对此很有利。主要有两个原因，一是辩证思想，二是系统论。
辩证思想来自《易经》——“变易、不易、简易”——这恰恰是很多国外公司与国外文化所不具备的。在市场上唯一不变的就是变，所以这是我们的一个优势。
第二是系统论，中国从来把事物看成一个整体。经典管理就是做非常细致的分开，把企业分成一个个的部门。现在海尔把部门去掉了，企业是一个整体的系统。
现在这个时代，文化起很大作用。戴明在美国发明全面质量管理，但美国人没有做到，到了日本却被奉若神明，发扬光大。这是因为美国是个人主义，日本讲究团队精神。实施全面质量管理，最关键的一个原则是下道工序是用户，而美国是个人主义，员工关注自己的工作，不会关心下一道工序的情况，所以无法实施全面质量管理。现在也一样，中国的系统论对我们物联网时代管理非常非常有用，因为物联网要做的是系统而不是切割。
中国企业的突破口是生态
未来中国企业的机会在哪？我认为企业品牌可以分为三类：
第一类是传统的产品品牌，像耐克、阿迪达斯之类，中国企业根本赶不上它。原因在什么地方？第一它有产品溢价，它在研发上可以走到前面。第二它们有全世界最广的销售网络、研发网络。所以按照它的模式，中国企业没有办法追赶。
第二类是互联网时代的平台品牌。像电商平台，可以一下子做得很大。产品品牌的时候，要么你是名牌企业，要么是是名牌企业的打工仔。中国很多企业都给名牌代工，到平台品牌时，要么拥有平台要么被平台拥有。
下一步我觉得应该是生态品牌，一切以用户为中心。在这个生态里面，应该形成共赢体系，给用户创造价值。以用户为中心，和原来的品牌应该不一样。传统的产品品牌，现在很多都找不着了，最典型的如日本，日本原来有多少产品品牌！现在都不行了。原因就是它不能形成一个生态。如果只是一个交易平台，这种品牌也比较困难，因为它只有价格战，而价格战最后只是一个零和博弈。
我们的目标就是把海尔变成一个生态企业。现在国际上很多学者都认为企业一定会消亡，但是组织不会消亡。所以我们希望海尔变成一个网络组织。将来科层制组织肯定会消亡。要说一定把组织做成什么样，现在还不大可能成熟。所以说生态组织到底怎么做，现在只是在探索。但是我认为它一定是一个方向。因为所有的企业就像电脑一样，都是互联网的一个节点。如果一台电脑不连到互联网上，什么都不是，如果连到互联网它就无所不能。
百年老店是一个错误的目标
企业不应该以百年老店作为目标。企业应该把成为生态作为目标，如果成为生态这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。
为什么要追求一个百年老店？这没有什么意思。有一些企业存在时间比较长，它们都自杀过多少次了。IBM快倒台的时候，郭士纳去了之后救活了。GE快不行了，韦尔奇去了又救活了。但这取决于英雄人物，英雄人物离开了，企业可能又不行了。
我们现在面对的问题是，第一，所有的中国企业都是在世界舞台上竞争，面对的对手不再是过去低水平的对手。第二，现在企业都必须转型，我觉得是很多企业可能还没有认识到，怎么转，都觉得我现在还过得下去，包括到海尔来参观的很多企业，看了之后说这个“人单合一”很好，但是我现在还做不到，你把你们以前那个“日清工作法”给我就行，那就足够了。现在有的企业还没有这种危机意识，这是我们要注意的。
